谈教育集团化办学的利弊

硕炫

            谈教育集团化办学的利弊

  教育集团化办学是当前我国基础教育领域一项重要的政策实践。国务院印发的《教育发展“十五五”规划》明确提出“深化集团化办学和城乡学校共同体建设”，各地也在加速推进——宁夏回族自治区银川市已组建96个教育集团覆盖234所学校，广东省佛山市南海区组建了81个基础教育集团覆盖近500所学校、50万学生。这一模式在快速扩张的同时，其利弊得失值得谨慎审视，不能盲目跟风，要联系地方实际，试点探索，稳步推进，否则就会出现“水土不服”的尴尬局面。

  一、利：以资源流动撬动优质均衡

  集团化办学的核心价值在于打破校际壁垒，推动优质教育资源从“单点沉淀”走向“全域流动”。在管理层面，龙头校（又叫牵头学校）向成员校输出成熟的管理制度、教研文化和办学理念；在师资层面，师资互派、名师结对、教师轮岗交流成为常态，“一所学校单打独斗”转变为“一群学校抱团发展”。以银川永泰小学为例，该校建校初期仅448名学生，纳入实验小学教育集团后，通过干部挂职、名师帮扶、联合教研等机制，在校生规模增长至近3000人，教学质量和社会认可度显著提升。在乡村和薄弱学校层面，集团化办学的带动效应尤为明显。四川省泸定县推行“1+N”模式，由城区优质龙头校带动乡镇薄弱校，实现乡村教师培训全覆盖。从宏观数据看，山东省济宁实验初中教育集团李营校区在集团带动下生源回升30%，银川农村学校集团化办学覆盖率已达100%。这些成效表明，集团化办学确实为缩小城乡、校际教育差距提供了一条可操作的路径。

  二、弊：行政驱动下的结构性隐忧

  然而，集团化办学在快速推进中也暴露出若干深层问题，其根源多与行政主导的推进方式有关。

  其一，“集而不团”与形式化合作。 由于集团组建多属政府行政主导下的任务式行为，部分学校合作意愿不强，合作办学浅尝辄止，“有集无团”甚至有名无实的现象时有发生。有研究指出，松散型教育集团中，政策转化空间模糊导致执行失准，组织间互动不畅制约资源共享，校内整合机制不足制约执行效率。

  其二，优质资源稀释与品牌风险。 龙头校的优质师资和管理力量有限，在向多所成员校输出的过程中，本部自身面临资源被“稀释”的压力。有研究指出，名校的优质资源被各校分摊，优秀管理人员和教学人员的大量流动使得优质教育资源被稀释，进而可能导致自身品牌美誉度下降和教学质量滑坡。部分龙头校向成员校“输血”过多而引领“造血”不足，优质资源不增反降。

  其三，同质化与办学特色弱化。 龙头校的优质光环使成员校容易机械模仿其管理机制、课程体系乃至学校文化，导致“千校一面”的同质化问题。有学者指出，成员校失去个性与特色，已有的办学优势、文化特点削弱甚至消失，学校样态的多样性与丰富性式微，教育生态有恶化倾向。集团内“领导—从属”的管理结构还导致资源分配层级化，削弱了薄弱学校的发展动力，有研究将其概括为“集而不公”“集而不团”“集而不强”的现实困境。

  其四，管理适配与教师激励不足。 总校的管理制度基于其特定办学历史和学情形成，直接套用于生源基础、文化背景迥异的成员校时，容易出现“水土不服”。在教师层面，跨校任教尚未普遍纳入职称评审核心指标，骨干教师“下沉意愿弱”，参与率不足10%，师资共享的可持续性面临制度瓶颈。

  其五，校长与行政待遇的制度性落差削弱管理团队凝聚力。 集团化办学中，一个常被忽视却影响深远的问题是校长待遇与学校行政待遇之间的制度性错位，及其对整个管理团队稳定性与执行力的侵蚀。

  首先是行政待遇缺位导致管理权威弱化。集团化学校的运行打破了原有的“教育行政部门—学校”管理层级，但新的“教育行政部门—集团学校—成员校”管理机制尚未健全。集团总校校长和成员校校长的职级定位不清，集团层面的管理人员往往缺乏对应的行政待遇安排。有研究明确指出，如果不给予集团层面的管理人员以相应的行政待遇，会造成集团学校内部“政令不畅”和管理人员“工作积极性不高”等问题。当集团总校长需要协调多所成员校时，其行政权威若没有相应的制度保障，管理指令的传导效率会明显下降，管理团队的协作效能随之受损。

  其次是经济激励的结构性倒挂。在现行薪酬体制下，学校书记校长普遍采用“双肩挑”模式——聘在管理岗位，却享受专业技术职称待遇。通过职称晋升获得的收入，往往远高于管理职级晋升所能带来的薪酬提升。有地方人社部门的测算显示，一所普通乡镇中学校长若通过职员等级晋升，最多享受正科级待遇；但若评上副高职称，工资水平就会超过管理六级待遇。这意味着，管理岗位本身的经济回报缺乏独立吸引力，校长的薪酬增长实质上依赖于其“教师”身份而非“管理者”身份。在集团化办学中，总校校长需要承担远超单一学校的管理协调工作，但这一额外管理负荷在薪酬体系中缺乏对应的补偿机制。有政协委员指出，集团的管理、安全责任不断加大，但“权利、待遇等配套政策没有跟上”，直接导致校长关于集团化办学的积极性不高。

  更深层的影响在于管理团队内部的激励失衡。集团化办学中，外派至成员校的管理人员（执行校长、中层干部）的待遇通常按照成员校同级岗位标准执行。这意味着，从核心校派出到薄弱校或新建校的管理人员，可能面临“责任加重、待遇不增”的处境。而集团总校的绩效工资总量本身有限，如果向管理人员倾斜过多，又会挤压一线教师的绩效空间，引发新的矛盾。东莞市一项关于集团化办学经费保障的建议即指出，外派驻点管理人员的集团化办学绩效补贴不稳定，不利于集团化办学的持续发展。在这一格局下，管理团队内部容易形成“总校靠个人威望推动、成员校靠被动执行维持”的松散状态，团队的专业认同和协作意愿难以持续积累。

  这一问题的实质，是集团化办学的制度设计尚未在“管理责任”与“管理待遇”之间建立起对等的匹配关系。当校长和行政管理人员的待遇制度仍停留在单体学校时代的框架内，而实际管理半径已经扩展至多校协同，制度落差便转化为团队凝聚力与执行力的持续损耗。

  三、关键在于制度配套而非模式本身

  教育集团化办学的利弊并非非此即彼。从各地实践看，那些成效显著的案例往往具备几个共同特征：一是从“挂牌”走向“深融”，实现管理、教研、评价的一体化而非简单挂牌；二是建立了教师交流的实质性激励制度，将跨校任教与职称评聘、绩效分配挂钩；三是探索“捆绑式”考核评价，将集团整体纳入增值评价和过程性评价。反之，那些问题突出的案例，多源于行政指令下的“拉郎配”和保障政策的缺位。

  因此，对教育集团化办学的评判，不宜笼统地论其“好”或“坏”，而应追问：集团内部的融合是行政捆绑还是有机共生？资源流动是单向输血还是双向造血？成员校是获得了发展能力，还是被抹去了自身特色？这些问题的答案，取决于制度设计的精细程度，也取决于推进过程中是否真正尊重了每一所学校的办学主体性。

              黄必增写于9月11日