王健林：商业地产在抓紧上市 很快会有明确消息

豆奶超人

2013年可以说是大连万达集团股份有限公司董事长王健林无限风光的一年。
　　这一年，他超越宗庆后、马化腾、李彦宏等一众富豪，登上福布斯中国富豪榜和胡润百富榜的“首富”位置，他还上了美国《财富》的封面，报道形容他“雄心勃勃”。
　　这一年，万达集团已在全国开业超过80家万达广场，成为全球第二的不动产企业，而且明年还计划开业110家万达广场，届时“全球第一”也将收入囊中。
　　这一年，他还大举进军文化旅游产业，去年收购的美国AMC影院公司刚刚完成了在美国纽交所的IPO，他在青岛的影城项目动工吸引了一众国际影星大腕捧场。
　　这一年，万达也大步“走出去”，他收购了英国游艇品牌圣汐和香港上市房企恒力商业地产，他去访问美国，纽约和洛杉矶市长、大制片人和大金融家都和他会面。
　　昨日王健林接受南方报业传媒集团专访时说，可能是因为公司规模大了，万达的商业模式又很成功，所以想低调也低调不了。不过他借戴尔创始人迈克尔·戴尔“创造了一家伟大公司”说，他要做到万达在他退休交出去后依然是一家伟大的公司。如今，创造了商业地产成功模式的万达，也在转型做文化旅游产业并跨国发展。王健林说，新的商业模式万达还在试验中，目前已经找到一点感觉。
　　谈文化旅游
　　在中国企业界我的读书量算是很高的
　　南方报业：万达由商业地产向文化旅游行业的这次转型被您形容是“逼上梁山”。但您收藏了很多艺术品，包括毕加索的《克劳德和帕洛玛》，我听说您也很喜欢唱卡拉ok，而且唱的很好。您似乎是个“文艺青年”。是不是骨子里或者潜意识里，其实您很愿意去做文化旅游产业？
　　王健林：关于文艺的基因，这个我是有。实事求是不谦虚地说，在中国企业界我的读书量算是很高的。我从小阅读量就大，十来岁就开始读一些大作品，年轻时候也读了很多书，特别是受儒家文化思想影响比较深。我也比较喜欢字画，这也是我收藏的一个起因，还有唱歌、拉琴这些东西我都喜欢。
　　但个人喜欢文化和我们企业从事文化产业，并不是必然的关系。文化产业既然叫产业，就需要研究如何运作，如何使它盈利。我们开始做文化产业，是因为万达购物中心需要配建电影院，原来想跟时代华纳和上海广电合作，因为各种原因结果都没谈成，逼得我们只好自己做。但后来在经营中，我们发现做院线居然可以赚钱。我们每一块荧幕的收入基本上是同行业的两倍，利润是同行业的三倍，经济利润率有百分之十几。于是我们对文化产业的认识发生了变化，从一开始被动进入，到最近几年的完全变成自觉、主动的，是有意识地把文化产业做成万达的支柱产业。我们当即决定了不动产和文化旅游两条腿走路，两个轮齐飞。当然，以后也可能还有新的支柱产业。
　　南方报业：您说过万达这些年发展的这么快，关键是创新，其中模式的创新尤其重要。万达广场这种城市综合体的创新模式非常成功，那您认为，现在万达转型做的文化旅游找到成熟的模式了吗？
　　王健林：万达的商业地产模式很成功，我们已经能做到批量生产，明年万达就会成为全球最大的不动产公司，超有面积2300万平方米。但文化旅游业的模式还在试验中，基本上是在找感觉，还是不能说完全成熟，但已经找到一点感觉了。
　　我们经常说：有文化没产业，有产业没文化。就是说文化和产业对接、结合起来非常困难，不是搞一台戏，拍几部电影就是文化产业。所以现在万达在文化产业方面是大规模、大投入、大产出的模式。我们不做小的，只做规模大的。比如我们在武汉的文化项目，单个最大投资60亿元创了之最，但收入也一定会创之最，现在我们预算一年可以收入十几个亿，几年就可以回收。
　　第二个模式就是多要素组合，不能就文化做文化。过去的毛病是干演员的干演员，开剧院的开剧院，做酒店的做酒店，搞餐厅的搞餐厅，这是短缺经济的符号，市场经济环境下要发展扩大，这个模式肯定生存不下去。所以我们通过商业地产，将多种文化要素与商业、旅游等组合，相互依托支撑。
　　第三种是科技和文化结合。做文化产业绝对不只是拍几部电影那么简单。电影是可以拍的，但别忘了全球六大电影公司，年收入没有一家超过30亿美金的。万达给自己定目标，到2020年，文化产业收入要达到800亿，如果光靠拍电影，那得拍多少才能达到这个目标？所以我们现在在研究几个新的产业方向，一个是新的高科技主题公园，一个是电影科技娱乐项目。明年我们会有6个项目开幕，把这些创新展现出来。
　　当然在这些模式里，还要强调一点，就是中国传统文化里地道的文化元素。
　　南方报业：从您刚刚说的，感觉万达未来的发展，地产项目会是一个平台。在上面您会搭建不同的东西，但基础还是商业地产，那主要的收入来源也是商业地产？
　　王健林：很多人都有这个疑问，以为我做文化产业是编一个文化产业的故事，目的是做房地产。其实正好相反，如果我只是编个故事做地产，就没有必要把这个产业做的那么大，更没必要专门成立一个文化公司。因为做文化产业投资很大，有一定的风险。比如广州的项目，文化旅游的整体投资需要300亿，我希望一半的现金来自于房地产的贡献。可以说做房地产的目标是稀释文化产业的成本，是为了使文化产业的效益更好，附带的压力更轻，风险小一点。因为现在没有更好的模式了，这是现阶段没办法的办法。
　　当然，等万达的文化产业做到了500亿的规模，每年有三五十亿的收入，那时候也许融资成本就低了，我就不用再用这种模式了。
　　谈跨国发展
　　商业地产在抓紧上市很快会有明确消息
　　南方报业：继从住宅地产转向商业地产，从商业地产转向文化旅游，万达最新一次转型可以说是国际化战略。比如你们收购的美国AMC影院公司，它此前的运行不是很好，万达的“王氏”管理模式和经验，会怎样输入到AMC？换言之，您会怎样改造这些收购的企业？
　　王健林：我们收购的也不光是AMC，在美国和英国我们各有投资一个五星级酒店项目。国际化还仅仅是开始，我们每年都会有动作。当然国际化发展也可能有失败，我觉得不管怎么失败，只要对万达不伤筋动骨，这个路就会坚定地走下去。万达给自己定的目标是2020年收入达到6000亿人民币，其中至少20%是来自海外收入，将万达打造成世界前100名的跨国企业。
　　当然国际化就要有国际化的一套办法。一方面我认为西方的管理不一定比我们中国强，但我也不主张用万达的文化去同化所有我们并购的企业。比如AMC，它有18000名员工，而且历史很久；又比如英国圣汐，它是一个奢侈品的文化。如果一定要用我们的文化去改造它，第一我觉得很难，第二未见得就能成功。所以我主张，一个企业可以多样化，不一定只是万达文化，有些东西在国外不一定行的通。我们对待并购的公司，可以说是一公司一策，没有统一的管理模式。
　　AMC现在我们只派一个联络员，但为什么收购后发生了很大的变化。AMC原来有5个股东，轮流做董事长，之间他们每年要见很多买主，根本没心思经营。但我看到他们的管理层其实很优秀，很多都是哈佛、耶鲁毕业的。所以我收购后马上跟他们签了长期合同，然后设定一个目标，灵活给一些资金，一下子就调动了积极性。2012年AMC管理层的收入比上一年增长了50%，所以2013年他们报目标的时候比签约时设定的还高。他们还主动提出把5个亏损最大的店关掉，在影院又增加一些餐饮、售卖，自己动脑筋创收。过去他们可没有这样的主人翁意识。
　　但是有一点是可以肯定的，所有财务报表、成本支出，是要跟我们的信息系统对接的，我每天都看得到。其实管理不一定要派多少人，主要是建立制度。
　　南方报业：在国际化的扩张中，在融资平台搭建上，您有什么新举动？
　　王健林：万达现在还没上市。尽管我们在香港收购了上市公司恒力商业地产，我们也试验性地发了一点债，但我们融资主要是来自不动产抵押贷款，比如今年我们拿了500万平方米去做经营性物业抵押贷款。
　　当然我们商业地产也在抓紧上市的步伐，我想很快会有明确的消息出来。我们为了迎接上市，也请了三家国际评级机构，对商业地产进行了评级，也拿到了上市企业中最高的评级。如果我们上市了，到时候所有的指标在同行业都会是最好的。

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谈房地产

　　广东在全国的重要性可能排第一位

　　南方报业：前段时间万达在广东的三个项目被收回，虽然最后都失而复得，但是否会影响万达在广东的布局？您曾经说未来5-8年万达将在广东布局超过30个项目，广州也是万达走出大连向全国发展的第一站，未来广东在万达的商业地图中将占据怎样的地位？

　　王健林：这个事件对万达没什么影响。广东市场实际上我们是来晚了，第一个项目是2008年的白云万达广场。现在广东已经有十几个项目了，我还是觉得少，明年我们还要开业5个项目。

　　广东的情况比我们来之前想象的要好得多，主要是开业后的效果好。从我们已经在全国开业的广场数据来看，广东、福建是开业后效益最好的两个省，这说明产业模式、发展模式是对头的。而且现在广东的商业环境跟十几二十年前也完全不一样，主要是政府有契约精神、服务意识很到位、而且现在各地发展的劲头也很大。所以我们未来可能在广东布局不止30个项目，广东会是我们发展的重镇，在全国的重要性可能会排在第一位。

　　南方报业：如何看待未来中国房地产业的前景？

　　王健林：中国房地产业，就我的感觉，可能也就还有十年八年好时光。之后肯定不可能还维持现状每年15亿-20亿平方米的开发规模。10年以后，很可能就是10亿平米以下。到时候从业人员会减少，公司的数量也会急剧减少。

　　谈电商

　　已经着手做电商但会坚守实业不动摇

　　南方报业：之前您与马云有一个关于电商的“赌约”，后来您又取消了这个赌约，万达现在也在做自己的电商项目“万汇网”。

　　王健林：其实在没有跟马云辩论之前，我们就已经着手做电商。因为我认为电子商务是一种工具。我讲一句话：所有行业都要电商化。但万达做电商并不是转型，万达会坚守实业这点不动摇。因为如果没有实业做支撑，所有虚拟的东西都不可能坚持。

　　现在欧美电商做得好的，几乎全是实体。因为实业有这个意识，愿意运用高科技，愿意去电子商务化，是完全可以融入O2O模式的。不过现在无论国内外，O2O模式还没有完全成功的经验。而万达有最丰富的线下资源，到明年不动产规模全球最大，酒店全球最多。有这么丰富的线下资源，为什么不放到线上拓展呢？所以我们做电商，是为线下服务，令线上线下更好的融合。就相当于做一个“智慧广场”、“智慧万达城”。

　　南方报业：万达电商的概念，跟很多电商都不一样。您强调的是大会员，是大数据的概念。

　　王健林：现在每年有十几亿人次进万达广场消费，我们估计到2013年肯定会超过20亿人次，到2020年最少达到50亿。根据我们对会员的调研，平均每个人每年来万达广场消费10次，那到2015年就意味着每年会有2亿人来消费。过去我们只是知道来了多少人，销售额是多少；但究竟是什么人来，消费习惯是什么，哪个城市的人更喜欢消费等数据没有。

　　所以我们建立了会员系统。通过一些优惠，比如你消费100元，就加你2元或5元的等值金，来吸引大家；还有比如抽奖、讲座、体验活动。目前我们在六个重点城市推出颇受欢迎，超出我们的预期。有了这个系统，比如电影院上午上座率不高，以前只能干等，现在通过会员系统及时推送促销信息，本来30元，现在15元就可以看了，马上就有人订票了。

　　第二个是数据系统。配合移动终端，把会员消费的次数、额度、喜好和所有的这一切东西建立和掌握起来，由大数据来做出分析，就可以利用起来。比如你可能会发现，消费最高的店并不是租金最高的，就可以据此对以后的招商和布局进行调整。只要我们的数据足够多，有上亿人，这个模式的价值就会体现出来了。万达可以用来做推广，别的公司也可以来用。这就是我们做电商的大致想法。可能10年后你会发现，没有单纯的电商公司，也没有单一的实体公司。现在马云也在做实业，这是同一个道理。

　　-侧记

　　被“推”上“首富”的王健林

　　曾说“富豪榜就是杀猪榜，我可不想上”的大连万达集团董事长王健林，今年10月以860亿元人民币的个人财富首次登顶福布斯2013中国富豪榜。而此前发布的“彭博亿万富豪排行榜”、“2013胡润百富榜”上，他同样位列中国“首富”。不过从王健林的个人经历看，从入伍到转业、从政到下海，从做住房地产到商业地产再到进军文化旅游产业，他成功路上的一次次关键转型，似乎总是被一些偶发事件推动着，而偶然背后实则有埋藏着必然因素：正所谓时势造英雄。

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从“官”到“商”的转型

　　受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。上世纪80年代中期，“百万裁军”启动，王健林迎来了第一个重大的转折。1986年，王健林告别了自己18年的部队生活，转业来到大连市西岗区区政府，在办公室一干两年。

　　又一次偶然的机会，让本认为仕途无量的王健林有了一个新的选择。西岗区区政府办的一家国有房地产企业陷入困局，欠了600多万元贷款——当时，区财政一年的财政收入也就700万元。区政府里无人敢接盘，而敢想敢做的王健林“逆向思维”地认为：这个公司办得这么烂，随便弄点成绩就比他们强。

　　这次选择，成了王健林进入房地产行业的契机。第一年上任，王健林通过旧城改造挖到了第一桶金，成功实现了从“官”到“商”的转型。

　　1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连选3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。当时无人申报，王健林又第一个吃了螃蟹。他所在的公司成功完成改制，改名为大连万达集团。几年后，国有股彻底退出，王健林完全跳出了体制外，成为一名真正的商人。

　　而当初万达从住宅地产转型到商业地产，也多少有些偶然。当时，公司有两名老员工生了重病，“那时候没有医保，公司有钱就可以治，没钱就算了。我当时决定不管花多少钱也要救他们。”王健林分别为他们花了200多万、100多万治病。王健林想到：公司如果再发展几十年，员工越来越多，年纪越来越大之后，到时候生病的人多了怎么办？而住宅地产赚的是快钱，没项目就没钱赚，而商业地产有租金收，可以保证源源不断的现金流。

　　后来万达进军文化旅游产业，王健林形容是“逼上梁山”。2003年万达购物中心需要配建电影院，最初跟美国华纳院线合作，但由于中美WTO谈判规定外资不能控股中国影院，华纳不愿做小股东；华纳也并不太看好中国市场，结果合作没成。王健林又找了上海广电集团，签了协议交了保证金最后还是没成。但这时万达有10个新店要开业，万般无奈之下，只好自己开始做院线。

　　就这样，各种机缘、各种偶发事件，一步一步似乎就把王健林推上了今天“首富”的位置。

　　想低调也低调不了

　　不过，偶然背后实则必然。

　　王健林这个出身红色家庭、少年从军、青年从政的时代弄潮儿，在创业之前便已准备好了所有从事商业的素质，在进入商海之后爆发出了更大的能量。

　　采访王健林，他的思维、逻辑十分清晰。部分问题的答案，和以往他接受其他媒体采访时的答案也几乎并无二致。这也许说明，一是这些问题他早就深思熟虑，二是他的记忆力惊人。

　　对于“首富”的帽子，王健林显得不屑一顾。他说因为公司规模大了，万达的商业模式又很成功，所以想低调也低调不了。但他借戴尔创始人迈克尔·戴尔“创造了一家伟大公司”说，他要做到万达在他退休交出去后依然是一家伟大的公司。

　　他庆幸过去从商之路所犯的错误不多，但他仍十分警惕未来要少犯错。他说：“人贵有自知之明，贵是真的贵，不是每个人都做得到。我庆幸我现在还没被人带到沟里面去，今后如何少犯错误，或者知错就改，我正在摸索”。

　　王健林敢想敢干但不蛮干，军队的纪律性训练又使他严于管理。万达最著名的管理模式叫做模块化管理：把一个商业地产项目的开发按时间分成300多个节点，每一步每一个相关业务部门做什么，都有严格规定。从做规划到买地到施工，万达的项目周期一般控制在18到24个月。万达的高管透露，万达从来没发生过项目延期竣工或者超过预算的情况。

　　更重要的是，万达在房地产行业的迅速壮大，正好抓住中国城市化加快的大势；万达投身文化旅游产业，也迎上了过去这些年中国消费力猛增的机遇。有人形容他是这个时代出色的商业机遇猎手，发现了最厚的雪——利润丰厚的地产行业，最长的坡——城市化进程、消费勃兴的几次重大的机会。

　　曾经打算万达做到1000亿规模就退休的他说，“没想到目标实现得太快，没事干也不是个事儿，所以又延迟了退休”。他打算2020年退出一线，到时候也不一定让他的儿子王思聪接班，“这得看对企业发展是否有利来做判断，要看他能力够不够，大家认不认可，如果不行就请职业经理人”。

　　尽管如此，言语之间王健林似乎不会是一个乖乖退休的人。他说退休要看怎么退，“一种是全退一种是半退，我想我至少会留在董事会”。他说，人不能永远干下去，岁数大了脑子不灵的时候反而会变成公司发展的障碍。但他十分强调创业家、精神领袖对一家企业的重要性，“说老板在不在一个样不对，那不是抹煞老板的作用嘛”。(记者卢轶牛思远实习生琚炼)

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